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木内博一の和のマネジメントと郷の精神

「作って売る」だけの農業は半人前

あらゆる工程でイノベーションを意識する

 では、和郷園は本当に自律できているのだろうか。

 10年ほど前、こんなことがあった。和郷園には作物ごとに生産部会があり、その中のキュウリ部会がある取引先から代金を回収できず、3000万円ほど焦げついたのだ。営業から生産、出荷、回収まで、各部会が責任を持っている。組合員から報告を受けて、何が起こったかは分かった。「なんでこんなことになったんだ」と怒りをぶつけることはしない。それよりも問題の本質は「そうなることを想定していたか」だった。和郷園は農家の手取りを増やし、経営をよくして自律しようと自主的に集まって、生まれた団体である。それなのに事前策はおろか事後策もなければ、自律どころではない。部会だけの問題ではなくなった。全組合員を集めて、「とっとと解散したほうがいい」と発した。

 結局、解決案は出なかった。だが、この出来事によって組合員は、自律するには日々畑で取り組む生産と同じぐらい回収にもイノベーションが必要という強い共有認識を持った。当事者は、同じ過ちを絶対に繰り返さない行動を起こすと述べた。ならばと、銀行から3000万円を借りて全額支払った。


自律を支えるシステムづくり

 対策のひとつとして、和郷園の中にこの教訓を生かした機能を作ることにした。出荷金額の2%を一様に徴収し、積み立てる仕組みだ。仮に1カ月に1億円の取引があるとして、積立金は月200万円。1年で2400万円、10年で2億4000万円になる。与信管理も併せて強化していった結果、貸し倒れ対策の適正金額以上の蓄積ができるまでになった。もとはといえば、組合員の農業投資に対する対価の一部である。余剰金を個々の組合員農場に還付するか。それとも和郷園メンバー全体にとって、新しい将来価値を生み出す事業に投資していくか。組合員が下した判断は、後者であった。

 現在、立ち上げ準備中の観光事業も、元手のほとんどは積立金からだ。

 農業は製造業として、自分で作って売るところまでで終わっては半人前だ。回収と投資判断というシステムが実体として伴ったとき、初めて「自律」を謳えるのではないだろうか。「続けられる」ことは容易ではない。

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